Nachfolge, die im Alltag trägt.

Ausgangslage

Der Betrieb übt eine zulassungspflichtige Tätigkeit aus, und die nötige Qualifikation hat nur eine der beiden Schwestern. Eine gemeinsame operative Fortführung lag daher nicht nahe. Neben Anteilen, Werten und Zahlungsmodalitäten ging es um Trauer, Verantwortung und unterschiedliche Lebenswege.

Vorgehen

Zuerst stand die menschliche Ebene im Mittelpunkt. Mit unserem Kompetenzteam begleiteten wir die Gespräche zwischen den Schwestern und brachten ihre Interessen, Möglichkeiten und Erwartungen respektvoll zusammen.

Den langjährigen Steuerberater des Unternehmens haben wir eng eingebunden. Wir haben das Unternehmen bewertet, Wege für die Übertragung der Anteile geprüft und Modelle für die Abfindung entwickelt. Gemeinsam mit den beteiligten Fachleuten bereiten wir nun eine steuerlich und wirtschaftlich tragfähige Struktur vor.

Ziel

Eine Lösung, die nicht nur rechnerisch aufgeht, sondern auch menschlich trägt – für das Unternehmen und für das Verhältnis der Schwestern zueinander.

Ausgangslage

Das Unternehmerehepaar hatte die Nachfolge früh vorbereitet: Beide Söhne arbeiteten im Betrieb, und die Anteile sollten schrittweise auf die nächste Generation übergehen. Unter dem Dach des Familienunternehmens arbeiteten jedoch zwei Unternehmen, Handel und Produktion, deren interne Bereiche wie die Buchhaltung eng miteinander verwoben waren. Als der Handel in eine wirtschaftliche Krise geriet, zog er die Produktion mit.

Vorgehen

Zuerst haben wir die beiden Unternehmen sauber voneinander getrennt und die verwobenen Bereiche entflochten. Dabei zeigte sich: Der Kern des Problems war nicht die Finanzierung, sondern die Frage, ob die vorgesehenen Nachfolger ihre Rolle ausfüllen konnten.

In der Produktion passte die unternehmerische Verantwortung zu diesem Zeitpunkt nicht zu den Möglichkeiten des Sohnes. Der erfahrene Betriebsleiter dagegen hielt den seit Jahren defizitären Betrieb zusammen und hatte einen klaren Plan. Er übernahm das Unternehmen, und wir begleiteten Übergabe, Stabilisierung und Neuausrichtung.

Im Handel war die Übergabe zwar juristisch vollzogen, der Senior aber im Tagesgeschäft präsenter als sein Sohn. Ein Coaching aus unserem Kompetenzteam stärkte den Sohn in seiner Rolle als Geschäftsführer, und mit dem Senior entwickelten wir ein verbindliches Ausstiegsszenario.

Ergebnis

Nach einem Jahr schrieb die Produktion wieder schwarze Zahlen, nach rund zwei Jahren war auch der Handel stabil. Der Name des Familienunternehmens blieb erhalten – weil die ursprüngliche Planung rechtzeitig korrigiert wurde.

Ausgangslage

Ein spezialisierter Produktionsbetrieb in dritter Generation mit sehr gutem Ruf. Die geplante Übergabe war gescheitert, und eine Strategie für die weitere Nachfolge fehlte.

Vorgehen

Auf Empfehlung eines Rechtsanwalts wurden wir eingebunden. Nach der Analyse der wirtschaftlichen und organisatorischen Ausgangslage sprachen wir parallel Einzelpersonen und branchennahe Investoren an. Schnell kamen zwei Einzelinteressenten und ein Investor ins Gespräch.

Als beide Einzelinteressenten absagten, haben wir den Suchprozess überprüft, das Anforderungsprofil geschärft und die Suche neu ausgerichtet. So kam der Kontakt zu einem branchenerfahrenen Nachfolger zustande, der fachlich und persönlich sehr gut passt. Parallel haben wir die Finanzierung vorbereitet; die Anfrage wurde positiv bewertet.

Ergebnis

Mehrere Wege gleichzeitig offenzuhalten und den Suchprozess nach Rückschlägen konsequent neu auszurichten, hat dem Unternehmen eine zweite Chance eröffnet – für Beschäftigte und für ein Ehepaar, das nun mit gutem Gewissen abgeben kann.

Ausgangslage

Ein mittelständisches Dienstleistungsunternehmen. Die Tochter des Inhabers organisierte seit Jahren das Büro am Standort; eine familieninterne Nachfolge lag nahe. Doch eine Nachfolge ist nicht deshalb richtig, weil sie naheliegt.

Vorgehen

Begleitet von Ralf Schmidt als Coach und Recruiter prüften wir mit Vater und Tochter, unter welchen Voraussetzungen eine Übergabe in der Familie gelingen könnte. Deutlich wurde: Die Zeit und die Entwicklungsphase, die eine vollständige Übernahme verlangt hätte, ließen sich mit ihrer familiären Situation nicht vereinbaren. Diese Erkenntnis war kein Scheitern, sondern der Schritt zu einer besseren Lösung.

Beide entschieden gemeinsam, extern zu verkaufen. Die Tochter sollte dabei als Führungskraft im Unternehmen bleiben. Wir bereiteten das Unternehmen auf die Suche vor, erstellten die Unterlagen und sprachen Interessenten an. Am Ende überzeugte ein familiengeführtes Unternehmen aus einer anderen Region, das sein Angebot um ein neues Geschäftsfeld erweitern wollte.

Wir moderierten die Gespräche, führten die wirtschaftlichen Verhandlungen und koordinierten den Prozess. Die rechtliche Gestaltung übernahm die vom Mandanten gewählte Kanzlei, mit der wir eng zusammenarbeiteten.

Ergebnis

Nach rund drei Jahren gemeinsamer Arbeit war der Verkauf abgeschlossen. Das Unternehmen hat einen geeigneten neuen Eigentümer, die Tochter eine tragfähige Aufgabe. Und der frühere Inhaber berät noch gern – er hat die Freiheit, tätig zu sein, muss es aber nicht mehr.

Ausgangslage

Weder in der Familie noch in der Belegschaft gab es eine Nachfolgelösung, und auch die jahrelange externe Suche blieb erfolglos.

Vorgehen

Über unser Netzwerk gewannen wir einen erfahrenen Handwerksmeister mit unternehmerischem Interesse. Gemeinsam entwickelten wir einen Übergabeprozess mit Kennenlernphase, Probezeit und schrittweiser Einarbeitung.

Die Inhaber steuerten die Umsetzung dann selbst. Termine wurden verschoben, Entscheidungen verzögert, und der Wissenstransfer kam nur teilweise zustande. Deshalb verlagerten wir den Schwerpunkt auf den Nachfolger: Coaching, unternehmerisches Sparring und die gemeinsame Vorbereitung wichtiger Entscheidungen. So blieb er auch bei unsicherer Planung handlungsfähig.

Ergebnis

Die Übergabe ist abgeschlossen. Schon im ersten Jahr hat der neue Inhaber eine professionelle Büroleitung aufgebaut und die Verantwortlichkeiten neu geordnet. Wir begleiten ihn weiter nach Bedarf.

Ausgangslage

Ein inhabergeführtes Handelsunternehmen der ersten Generation. Inhaber und Nachfolger wollten die Zusammenarbeit, doch über Jahre kam der Prozess kaum voran. Es fehlten ein verbindlicher Zeitplan, klare Verantwortlichkeiten und eine strukturierte Übergabe. Unterschiedliche Vorstellungen über die künftige Ausrichtung blieben unausgesprochen, und Entscheidungen wurden vertagt. Gleichzeitig wuchs durch veränderte Marktbedingungen der Handlungsdruck.

Vorgehen

Zuerst haben wir die Ursachen der Blockade analysiert. In getrennten Gesprächen mit Inhaber und Nachfolger kamen Erwartungen und Unsicherheiten offen auf den Tisch. Ein gemeinsamer Workshop leitete dann den Neustart ein: Zum ersten Mal legten beide gemeinsam Verantwortlichkeiten, Arbeitsschritte und Meilensteine fest.

Parallel bereiten wir den Nachfolger auf die unternehmerische Rolle vor – mit Coaching und Sparring, Businessplan, Rentabilitäts- und Liquiditätsplanung sowie der Begleitung der Bankgespräche. Weil einige Faktoren noch offen sind, haben wir zusätzlich Alternativen ausgearbeitet: andere Gestaltungsoptionen mit dem vorgesehenen Nachfolger und die Vorbereitung einer externen Suche.

Zwischenstand

Alle Beteiligten arbeiten nach einem gemeinsamen Plan. Falls sich die Rahmenbedingungen ändern, stehen tragfähige Optionen bereit.